對傳統制造業來說，也許美的的啟發在于，抓住制造業轉型的本質為用戶提供更好的產品與服務，聚焦產品創新、產業升級、效率提升，不被風口迷惑；同時，充分利用互聯網的工具，來加快創新。轉型時，如何執行到位也是關鍵。
今年5月，美的宣布將以百萬年薪、三年快速晉升通道的優厚待遇，面向全球排名前50~100的高校招聘博士，2018年科研人員要從現在7000人增加到10000人，并提高碩士、博士的比例。
美的控股的小天鵝，去年實施了T+3計劃，三天經銷商下訂單、三天備料、三天生產、三天配送發貨，周轉天數大約從15天縮短到9天，去年收入利潤雙雙逆勢大幅增長。2016年，美的在各個事業部將全面推廣T+3計劃。
薪酬結構從12+2、12+6、12+12的浮薪固薪化，改革為12+2+N的薪資結構，N的收入要按照產品、產銷或項目價值分配，不與級別掛鉤，這方面的改革在2016年也全面鋪開。
近期美的擬斥資292億元要約收購全球四大機器人公司之一的德國企業庫卡，引起業界轟動。美的集團董事長方洪波曾說今年要逆風飛揚，現在真的出重拳了先收購東芝家電，再是庫卡。
2015年美的凈利潤逆勢增長21%至127億元，在國內白電三巨頭中表現最好，這為美的逆勢擴張打下基礎。
美的曾經以營銷牽引，通過各個事業部齊頭并進來實現高速發展，這在產品短缺、市場高速增長的時代，很有效，促使美的于2010年突破千億規模；但在產能過剩、市場收縮的時代，卻碰到釘子，這也直接導致美的2011年下半年開始急剎車，減員瘦身，推進戰略轉型，并由少帥方洪波接替創始人何享健掌舵，推動內部業務整合及美的集團整體上市。
在實業企業都普遍感到很艱難的當下，美的去年業績逆勢增長，是過去四五年戰略轉型的成效體現。
對于中國制造業的轉型，業界、學界人士開出了不少藥方，包括現在狂熱的互聯網+，但是否制造業向互聯網轉型，就能成功呢？方洪波深有體會地說，傳統產業轉型升級空間巨大，與互聯網+沒有關系，互聯網只是一個工具而已，一定要抓住制造業轉型的本質。
轉換引擎
當你驅車來到順德北滘美的舊總部，眼前的景象一定會讓你大吃一驚。昔日大片機器轟鳴的廠房，如今徹底變了樣，變為綠草如茵、外觀看起來像互聯網公司的創新基地。這個投資30億元、占地400畝、可容納萬名高端人才研發辦公的美的集團全球創新中心，承載著再造一個美的的夢想。
為了實現向技術創新驅動的轉變，美的成立了中央研究院、智能研究院，加強基礎技術研究，一年研發投入40億～50億元，還從全球招聘頂尖科技人才。今年5月，美的宣布將以百萬年薪、三年快速晉升通道的優厚待遇，面向全球排名前50～100的高校招聘博士，2018年科研人員要從現在7000人增加到10000人，并提高碩士、博士的比例。
美的還與國內外頂尖高校合作搭建開放創新平臺。美的首席技術官、中央研究院院長胡自強說，以前美的對外的技術合作，多在解決某個產品的技術問題；現在是基于戰略規劃，未來要在哪些領域領先，就必須實現什么突破，提前進行技術儲備和人才投入。
一個例子，就是美的中央空調幾年前從美國請來了夏倫熹博士。他曾在特靈空調總部工作了20多年。在他的帶領下，美的中央空調過去幾年從品質可靠性到節能效率都大大提升，維修率控制在3%以下，最高能效達到7.1，今年還中標了巴西奧運會場館項目。
方洪波說，隨著人工不斷上漲，中國大規模、低成本制造的優勢已經不復存在，新的優勢在哪里？必須轉換增長模式，依靠技術創新、效率提升。
美的已在過去幾年的戰略轉型中嘗到了甜頭，方法就是精簡產品線、縮減產品型號、增加研發投入、聚焦爆款和精品。
在美的副總裁、財務總監袁利群看來，美的變革的四則運算是：加法，加大對科研技術的投入；減法，是砍掉低貢獻、低毛利的產品；乘法，是建立多個戰略平臺；除法，庫卡機器人驅動器維修，是對閑置的資產和過剩的產能及時進行關停并轉。
高速擴張期，美的各個事業部就像一個個小發動機，在管轄范圍內，看見哪樣產品好賣就可自行決定上馬。2011年，美的產品的型號曾多達2.2萬個，連一位當時的美的副總裁也直言，我都不知道這是不是美的的產品。
這導致美的虛胖，過了千億的年收入規模后，凈利潤好幾年還不及像格力這樣的專業化同行高。方洪波接棒后，把虧損的、低毛利的、缺乏核心競爭力的業務果斷地砍掉，比如電子鞋柜、剃須刀等項目。
他自豪地說，美的過去幾年，沒有新增一畝土地、一平方米廠房，錢都投入到技術創新、產品創新、勞動力效率提高上。記者了解到，各個事業部總經理在例會上匯報的內容，也從以前的收入增長多少，工業機器人維修，變為開發了什么新產品和爆款。
要做出好產品，必須聚焦。產品型號也大大減少，目前美的在國內市場的產品型號已減少到2000多個，像美的風扇原來在國內市場有150多種型號，后來精簡至20～30種型號；小天鵝洗衣機從2000多個型號，精簡到450個。
這有助于制造效率、流通效率的提升。型號精簡后，產品部件模塊化，方便了自動化生產和定制化生產。如美的家用空調未來五年計劃投入40億～50億元，建立智能化工廠。又如美的控股的小天鵝，去年實施了T+3計劃，三天經銷商下訂單、三天備料、三天生產、三天配送發貨，周轉天數大約從15天縮短到9天，去年收入利潤雙雙逆勢大幅增長。2016年，美的正在各個事業部將全面推廣T+3計劃。
我們(傳統企業)與互聯網的創新不同。方洪波說，互聯網公司可以進行A輪、B輪融資，傳統制造業創新會有人給你錢嗎？關鍵是通過新的產品和服務，提升收入和盈利能力。加上歐美一些企業盈利不足，它們沒有資源投入，這就是機會。未來三五年，我們在全球將有更強的競爭力。所以，美的在內部推進創造、創新；在外部，進行合資、合作、開放、融合、并購。
組織再造
產品力提升、科技人才聚攏、研發投入增加，這還不夠。互聯網時代，大規模生產如何適應個性化需求？美的近1400億年收入、數萬員工的龐大身軀，如何適應外部的急劇變化？
方洪波在2016美的集團經營管理年會上說，感覺2015年推動企業深化轉型的無形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。
2015年5月28日起，美的啟動了新一輪組織再造。順應互聯網時代的發展趨勢，以用戶、產品、一線為中心，用互聯網的思維、方法和工具重構組織體制、運作機制與流程，做時代的新公司。
戰略轉型階段，美的變為小集團、大事業部，在新一輪組織再造中，更徹底。集團職能部門與事業部之間，不再是上下級管控關系，變為平行的關系，職能部門更多變成為事業部提供服務、支持和資源。